Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж»




НазваниеУчебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж»
страница5/13
Дата конвертации07.02.2016
Размер1.58 Mb.
ТипУчебное пособие
источникhttp://kafeco.web.tstu.ru/sciens/Markettovaroviuslug.doc
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Особенности формирования ценности услуг в сервисных компаниях


Общую ценность услуг сервисная компания формирует на протяжении всего процесса взаимодействия с клиентом, преимущественно через своих сотрудников первой линии.

Для большинства сервисных компаний характерно:

  • наличие большого количества услуг (процессов), необходимых для решения индивидуальных проблем каждого потребителя;

  • неосязаемость многих предоставляемых услуг, вносящая субъективизм и усложняющая оценку их качества;

  • участие потребителя в процессах оказания услуг и высокая степень взаимодействия с персоналом;

  • формирование взаимоотношений с потребителем (клиентом) на различных этапах процесса взаимодействия и зависимость их результатов как от удовлетворенности клиента услугами, так и от других элементов обслуживания;

  • участие разных функциональных единиц компании во взаимодействии с клиентами;

  • необходимость в информационной и психологической подготовке и сопровождении клиентов на всех этапах взаимодействия с ними;

  • решающая роль клиентов в оценке качества услуг и процессов их производства;

  • решающая роль профильного специалиста в процессе предоставления услуг и их продажи.

На результат сделки влияют многие факторы, которыми необходимо эффективно управлять, собственно, как самому специалисту, так и другим участникам процесса продаж.

На рисунке 1.5 приведены основные внутренние факторы, влияющие на общую ценность обслуживания в сервисной компании.

Факторы сгруппированы таким образом, что:

  • в левой ветви, «профильной», находятся факторы, определяющие ценность предлагаемой профильной услуги;

  • в правой, «маркетинговой», перечислены «надстроечные» факторы, то есть повышающие общую ценность услуги.

Понятно, что если компания разработала для себя четкую концепцию маркетинга, располагает возможностями формирования ценностного восприятия клиентом предлагаемых услуг, то результаты ее работы будут успешными.

Но все ли производители услуг обладают таким потенциалом, чтобы системно, разнопланово решать эти рыночные проблемы? Безусловно, нет! Достаточно посмотреть на цепочку создания ценности услуг сервисной компании, чтобы убедиться в этом (рис.1.6). Как следует из представленной схемы, к основной деятельности сервисной компании относится не только оказание услуг, но и интегральный маркетинг. Дело в том, что компания, являясь сервисным предприятием, относится к числу организаций с высоким уровнем взаимодействия персонала с клиентами. Вследствие этого исключительно высока роль внутреннего маркетинга, маркетинга взаимодействий и отношений.




Рис. 1.5. Основные факторы, влияющие на показатели профильного качества и удовлетворенность клиента полученными услугами


Рис. 1.6. Цепочка создания ценности по Портеру [16] (переработано)

1.4. Коммерческая ответственность должностных лиц


Одной из важнейших задач при организационном проектировании является определение в сервисной компании матрицы коммерческой ответственности. Ее назначение — закрепление коммерческой ответственности структурных подразделений и отдельных должностных лиц за получение дохода от реализации коммерческой деятельности. Ниже приведены некоторые выдержки, характеризующие подход в решении данного блока вопросов применительно к примерным должностным обязанностям троих представителей персонала первой линии:

  • менеджера по продажам;

  • профильного специалиста;

  • руководителя сбытового подразделения.

Ответственность менеджера по продажам за выполнение маркетинговых функций

Менеджер по продажам является в большинстве случаев первым должностным лицом, с которым потенциальный потребитель вступает в непосредственный деловой контакт. В рамках матрицы коммерческой ответственности он обязан нести ответственность за выполнение маркетинговых функций, на результаты которых он оказывает реальное влияние в процессе деятельности продавца и дистрибьютора.

В соответствии с задачами компании в области продаж услуг менеджер по продажам выполняет следующие функции.

  1. Осуществляет информационно-психологическую (предпродажную) подготовку для потенциальных потребителей, обратившихся в компанию:

  • информирует (консультирует) потребителей об услугах и ценах;

  • убеждает потенциальных потребителей, что именно в данной компании (филиале) успешно решат его проблему («продает» компанию/ филиал);

  • договаривается с потенциальным потребителем о первичных переговорах с профильным специалистом («продает» специалиста);

  • распределяет первичных клиентов по специалистам в соответствии с рекомендациями руководителя сбытового подразделения;

  • предлагает клиенту услуги другого филиала/специалиста (при несогласии с ценой услуги или отсутствием возможности ее оказания и т. д.).

  1. Организует все встречи клиента со специалистом, курирует взаимодействие с филиалом, помогает ему в решении вопросов, возникающих по ходу оформления сделки, оказания услуги или поствзаимодействия. Участвует в других мероприятиях по формированию лояльности клиентов.

  2. Проводит работу по активизации дистрибьюторской функции у клиентов, посещающих филиал, выполняет дистрибьюторские функции за пределами компании в процессе неформальных отношений.

  3. Обеспечивает поддержание осязаемых факторов в помещениях приема клиентов. Активно использует осязаемые факторы при формировании ценности предлагаемых услуг.

  4. Организует пребывание клиента в помещениях филиала и принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций:

  • создает клиенту комфортные условия пребывания;

  • следит за соблюдением точного времени начала встречи, своевременно предупреждает специалиста о приходе (или звонке) клиента;

  • оперативно информирует специалиста обо всех изменениях в договоренностях с клиентом;

  • при наличии у клиента долга информирует специалиста об этом до начала переговоров;

  • при неявке клиента обязательно связывается с ним, выясняет причину неявки, необходимость новых договоренностей;

  • информирует руководство о недостатках, принимает меры к их ликвидации.

  1. Осуществляет все процедуры, связанные с оформлением сделки, оформляет (или организует оформление) необходимые документы и ведет отчетность.

  2. Составляет соответствующие финансовые и маркетинговые отчеты и передает в полном объеме информацию, касающуюся работы филиала, следующей смене.

С учетом перечисленных функций можно выделить следующие зоны маркетинговой ответственности менеджера по продажам филиала.


Ответственность за результаты первичных переговоров (зона ответственности А1):

  • количество первичных клиентов, с которыми достигнуты договоренности о встрече для первичных переговоров (N З), в пересчете на рабочий день/смену за определенный период времени, например месяц работы:



, (18)



где:  количество рабочих дней/смен, отработанных менеджером по

продажам в месяц;

  • доля первичных клиентов, с которыми достигнуты договоренности о первичных переговорах, от общего числа первичных обращений за определенный период времени или количества рабочих дней/смен:

  • , (19)

Эти показатели характеризуют продуктивность и эффективность выполнения менеджером по продажам функций, изложенных в пункте 1.

Кроме того, оценка уровня навыков менеджеров по продажам в области телефонных продаж услуги может рассчитываться с помощью контент-анализа их телефонных переговоров с клиентами, а уровень личных продаж услуги в условиях офиса — по результатам наблюдений.

Ответственность за результаты возобновления повторными клиентами отношений с компанией по получению услуг (зона ответственности А2).

Данная зона ответственности предусматривает активное участие менеджера по продажам в управлении потоком клиентов, с которыми предполагается возобновить отношения. Ролевая функция менеджера по продажам должна быть четко определена и формализована, например в рабочей инструкции, регламентирующей процесс контакта с такими клиентами.

К показателям, характеризующим продуктивность и эффективность выполнения данной функции, можно отнести:

  • выполнение графика контактов (взаимодействия) с клиентами по процедуре возобновления отношений (соотношение факт/план);

  • долю клиентов, возобновивших отношения с филиалом/компанией по результатам взаимодействия с менеджерами по продажам;

  • количество и характер жалоб/положительных отзывов клиентов, поступивших на менеджеров по продажам по каналам обратной связи.

Ответственность за результаты внутренней и внешней дистрибьюции (зона ответственности А3).

Зона ответственности А3 охватывает выполнение менеджером по продажам функций, соответствующих пунктам 3 и 4 его должностных обязанностей. Качественное выполнение этих функций предполагает осуществление процедур:

  • выяснения сути запроса (обращения) потребителя;

  • определения возможности удовлетворения запроса в конкретном филиале или других филиалах компании;

  • информирования об условиях получения запрашиваемых услуг;

  • информирования об ассортименте услуг компании, включая родственные бизнесы;

  • достижения договоренности о дате, времени и месте первичных переговоров.

Показатели продуктивности и эффективности перечисленных выше процедур оцениваются по количеству распределенных клиентов в рамках системы учета потоков дистрибьюции методом контент-анализа результатов мониторинга телефонных переговоров менеджера по продажам с клиентами или методом включенного наблюдения в ситуациях личных продаж по месту работы менеджера.

Ответственность за результаты маркетинга отношений и взаимодействия с клиентами (зона ответственности А4).

Данная зона ответственности предусматривает обязательное соблюдение менеджерами по продажам требований алгоритма взаимодействия с клиентом. Требования могут быть формализованы в виде соответствующих инструкций или правил обслуживания клиентов менеджерами филиалов. Инструкция является внутрифирменным стандартом для менеджеров по продажам и касается:

  • информационного сопровождения клиентов;

  • элементов обслуживания;

  • правил разрешения конфликтной ситуации;

  • требований к внешнему виду менеджеров по продажам.

Оценка качества исполнения менеджерами по продажам требуемого алгоритма проводится:

  • методом включенного наблюдения за их работой;

  • по отзывам клиентов (обратная связь);

  • по количеству жалоб, рекламаций и замечаний клиентов и сотрудников компании.

Ответственность за результаты финансовых расчетов с клиентами (зона ответственности А5).

В зону ответственности менеджера по продажам за результаты финансовых расчетов входит качество оформления расчетов и полнота информирования клиентов о цене услуг и условиях оплаты, а также подготовка (или организация подготовки) всей необходимой документации (договора, графиков оплаты, приложений, смет и т. д.):

  • согласование с клиентами условий договора и расчетов по нему;

  • порядок предоставления скидок;

  • условий оплаты по безналичному расчету;

  • условий оплаты клиентов для корпоративных партнеров;

  • адаптация схемы оплаты под конкретного клиента, проведение необходимых согласований и т. д.

Показатели качества работы менеджера по продажам в данной зоне его ответственности устанавливаются по результатам экспертных оценок, количеству жалоб и замечаний со стороны клиентов и сотрудников компании, взаимодействующих с ним в рамках сквозных процессов.

Ответственность профильного специалиста за выполнение маркетинговых функций

Каждая сервисная компания вправе сама решать, выполнение каких маркетинговых функций возложить на профильных специалистов. Это зависит от выбранной матрицы коммерческой ответственности. Например, в соответствии с задачами компании в области продаж услуг профильный специалист может реализовать следующие задачи:

  • обеспечивает самозагрузку клиентами (клиенты от «знакомых и родных») через активизацию дистрибьюции своих постоянных клиентов, выполняет дистрибьюторские функции за пределами компании в процессе неформальных отношений;

  • контролирует процесс возобновления отношений с клиентами, сообщая им о необходимости или возможности повторного обращения в компанию (самозагрузка «повторными» клиентами);

  • вносит предложения по привлечению первичных клиентов средствами функциональных подразделений компании;

  • определяет стоимость проекта (и, возможно, альтернативных проектов) по оказанию комплексной услуги и согласует ее с клиентом;

  • мотивирует клиента к принятию решения о покупке услуг, используя систему скидок, осязаемые факторы и другие средства мотивации и стимулирования;

  • вносит предложения по ассортименту услуг, планируемых к личному освоению, или по оптимизации услуг, предлагаемых компанией;

  • при несогласии клиента со стоимостью работ или невозможностью их выполнения самим специалистом предлагает клиенту услуги другого филиала компании или специалиста;

  • обеспечивает комфорт пребывания клиента в офисе (салоне, помещении), где проходят переговоры или процесс оказания услуги;

  • вносит предложения руководителю сбытового подразделения по изменению цен на услуги;

  • анализирует информацию по своим индивидуальным показателям, характеризующим уровень успешности выполнения функций продавца и дистрибьютора;

  • принимает к обязательному исполнению рекомендации, направленные на повышение уровня владения маркетинговыми технологиями, активно участвует в индивидуальных и групповых занятиях по данному направлению деятельности.

Коммерческая матрица устанавливает ответственность специалиста за результаты выполнения только тех маркетинговых функций, на результаты которых он оказывает влияние в процессе выполнения работы продавца и дистрибьютора. При этом обязанностью организации по отношению к специалисту является его маркетинговая подготовка для обеспечения необходимой компетенции при выполнении перечисленных выше функций.

Таким образом, к зоне маркетинговой ответственности профильного специалиста можно отнести следующее.

Ответственность за маркетинговые показатели спроса на собственные услуги (зона ответственности О1):

  • количество первичных клиентов, пришедших лично к нему по рекомендации своих клиентов или их знакомых и родных. Данный показатель отражает, насколько успешно специалист овладел и может использовать на практике методики (технологии) маркетинга взаимодействия и отношений в направлении инициации дистрибьюции своих клиентов;

  • количество повторных клиентов, приглашенных специалистом или — по его поручению — менеджером по продажам для возобновления отношений. В этот поток входят и постоянные клиенты, пришедшие по своей инициативе. Показатель отражает, насколько специалист активно организует свою дозагрузку клиентами, ранее закончившими у него цикл получения услуги или прервавшими его по неизвестной причине;

  • количество клиентов, пришедших от других специалистов (внутренняя и внешняя дистрибьюция). Показатель отражает, насколько в компании хорошо поставлена система дистрибьюции клиентов и частично — отклик других специалистов на активность данного работника.

Ответственность за маркетинговые показатели результативности первичных переговоров (зона ответственности О2):

  • доля клиентов, оставшихся для получения услуги после первичных переговоров. Показатель отражает умение специалиста убедить потенциального потребителя, что именно в данной компании могут решить его проблемы наилучшим образом;

  • структура отказов (с выделением группы отказов по причине «дорого + будет думать»). Показатель отражает умение специалиста убедить потенциального потребителя в том, что стоимость планируемого комплекса услуг соответствует по своему содержанию и качеству интересам потребителя;

  • количество клиентов, направленных к другим специалистам компании (показатель внутренней дистрибьюции). Этот показатель отражает активность специалиста в процессе загрузки своих коллег других специальностей. При активной работе в этом направлении специалист может рассчитывать на взаимность (отклик), то есть косвенно решать свою дозагрузку клиентами, направленными к нему специалистами других специализаций или просто другими сотрудниками;

  • количество клиентов, направленных в другие филиалы/представительства сетевой сервисной компании (показатель внутрисетевой дистрибьюции). Это усиливает синергетический эффект деятельности компании и инициирует обратный поток клиентов (дозагрузка).

Ответственность за результаты маркетинга отношений и взаимодействия с клиентами (зона ответственности О3):

  • удовлетворенность клиентов результатами решения их проблем и взаимодействием;

  • соответствие стоимости комплекса услуг его качеству и сформированному ценностному восприятию;

  • готовность клиента стать постоянным потребителем услуг специалиста, филиала/представительства, компании в целом;

  • готовность клиента к добровольной дистрибьюции (готовность рекомендовать специалиста, филиал/представительство, компанию в целом своим знакомым и родным).

Вышеперечисленные показатели определяются по установленной методике на основании опроса клиентов (обратная связь), закончивших или прервавших получение услуг.

Ответственность за выполнение плана продаж услуг (зона ответственности О4):

  • фактическая выработка в месяц (интегральный показатель, отражающий финансовую успешность работы специалиста);

  • коэффициент выполнения плана (показатель, отражающий объективность планирования и успешность выполнения планового задания);

  • стоимость одного посещения (удельный показатель, отражающий, насколько успешно специалист может продавать свои услуги). Этот показатель особенно важен при использовании в ценообразовании таких подходов, как «коэффициенты сложности» или «коридоры цен»;

  • количество и стоимость переделок (показатель характеризует финансовые потери компании/филиала, вызванные низким качеством предоставляемых услуг и процессов).

Все вышеперечисленные показатели могут выражаться в абсолютных и относительных величинах. Относительные или удельные показатели позволяют проводить сравнительный анализ, что является чрезвычайно важным для установления успешности выполнения своих функций профильным специалистом или другими участниками процесса.

Ответственность руководителя сбытового подразделения (или филиала) за выполнение маркетинговых функций

Объем и характер маркетинговых функций, выполняемых руководителем сбытового подразделения, зависит от размеров компании и ее организационной структуры. Чаще всего руководитель сбытового подразделения компании или филиала осуществляет следующие функции:

  1. планирует (участвует в планировании) для каждого специалиста на предстоящий месяц:

  • количество рабочих часов/смен и график его работы;

  • индивидуальный план объемов продаж (выработку);

  1. контролирует спрос на услуги компании/филиала/специалиста средствами сбытового подразделения компании или филиала / представительства (поток первичных клиентов от «знакомых и родных»):

  • анализирует информацию по потоку первичных клиентов от «знакомых и родных» и их распределение по специалистам;

  • контролирует индивидуальные показатели профильных специалистов по внутренней и внешней дистрибьюции и проводит с ними индивидуальную работу по улучшению показателей;

  1. организует спрос на услуги компании/филиала/специалистов средствами сбытового подразделения компании или филиала/представительства (поток «повторных» клиентов):

  • анализирует информацию по потоку повторных клиентов в компанию / филиал и его составляющих по специалистам;

  • контролирует работу профильных специалистов и менеджеров по продажам по организации вызовов клиентов для возобновления отношений по получению услуг;

  • вносит предложения (план мероприятий) по активизации процесса;

  • контролирует выполнения плана мероприятий;

  1. анализирует величину и структуру потока клиентов, сформированного деятельностью компании по продвижению услуг, его распределение по филиалам / специалистам. Готовит предложения для руководства / директора департамента маркетинга по активизации продвижения услуг / специалистов подразделения / филиала;

  2. контролирует процесс информационно-психологической (предпродажной) подготовки клиентов:

  • анализирует показатели предварительной работы менеджеров по продажам;

  • формирует предложения по улучшению показателей работы менеджеров по продажам и организует их внедрение и контроль эффективности;

  1. организует и контролирует процесс продажи услуг в подразделении/филиале:

  • осуществляет контроль эффективности продаж услуг специалистами по их индивидуальным показателям;

  • анализирует показатели результативности первичных переговоров, проводимых специалистами (отказы, цены, умение продавать и т. д.);

  • контролирует успешность использования профильными специалистами средств мотивации клиентов к покупке услуг;

  • вносит предложения по улучшению показателей продаж специалистов;

  • анализирует ассортимент услуг, предлагаемых компанией/филиалом;

  • вносит предложения по оптимизации ассортимента услуг для руководства компании;

  • организует внедрение услуг в подразделении/филиале в соответствии с утвержденным планом и выделенной ответственностью в рамках регламентирующих документов;

  • вносит предложения по установлению цен на новые услуги и изменению цен на существующие;

  1. организует и контролирует работу в подразделении/филиале по обслуживанию клиентов в рамках системы сервиса и осязаемых факторов:

  • контролирует выполнение принятых для подразделения/филиала стандартов и требований нормативной документации по осязаемым факторам и организации сервиса;

  • проводит анализ отклонений и организует их устранение;

  1. анализирует результаты работы подразделения/филиала за отчетный период. Вносит предложения по улучшению показателей работы конкретных исполнителей;

  2. организует составление отчетов на бумажных носителях или в электронном виде в соответствии с утвержденными перечнем и формами;

  3. вносит предложения по развитию компании/подразделения/филиала, стратегии их рыночного поведения.

Руководитель сбытового подразделения обязан периодически (ежемесячно, раз в квартал) проводить совещание специалистов для рассмотрения и анализа результатов их маркетинговой деятельности за предыдущий период. При невыполнении основного показателя — плана продаж за месяц, руководитель сбытового подразделения устанавливает причины его невыполнения (анализ промежуточных показателей). Для анализа используется информация, предоставляемая специалистами и менеджерами по продажам, а также отделом внутреннего маркетинга.

По результатам анализа руководитель сбытового подразделения формирует предложения для устранения выявленных отклонений и организует их выполнение в рамках своих полномочий и ответственности, а при необходимости обращается к высшему руководству.

Кроме того, в функции руководителя сбытового подразделения входит контроль наличия и состояния осязаемых факторов в подразделении/филиале и на рабочих местах сотрудников (менеджеров по продажам и специалистов), свидетельствующих о высоком уровне качества обслуживания и способствующих продаже услуг по высоким ценам. При установлении несоответствия внутрифирменным требованиям он незамедлительно обязан обратиться к руководству.

В его задачи входит постоянный анализ соотношения спрос/цена на услуги в подразделении/филиале, для чего он привлекает службу маркетинга. При необходимости он формирует предложения об изменении цен на услуги или их ассортимент и передает их на рассмотрение руководству.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Похожие:

Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconУчебное пособие с. Ю. Наумов, А. А. Подсумкова рекомендовано Методическим советом
Наумов Сергей Юрьевич доктор исторических наук, профессор, ректор фгоу впо "Поволжская академия государственной службы им. П. А....
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconМетодическое пособие предназначено студентам Института массовых коммуникаций для практических занятий по дисциплине «Стилистика и литературное редактирование»
Рекомендовано к изданию в качестве методического пособия Методическим советом имк спбгукиТ
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconНезависимый казахстан
Рекомендовано к изданию Ученым советом Павлодарского государственного университета им. С. Торайгырова
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconИстория казахстана
Рекомендовано к изданию научно-методическим советом колледжа пгу им. С. Торайгырова
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconПолитическая реальность в разнообразных ее проявлениях
Рекомендовано к изданию Ученым советом Павлодарского государственного университета им. С. Торайгырова
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconКурс лекций по основам экономики
Рекомендовано к изданию учебно-методическим советом колледжа Павлодарского государственного университета
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconКак написать дипломную работу
Рекомендовано к изданию учебно-методическим советом Биолого-химического факультета пгу им. С. Торайгырова
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconУчебное пособие Тамбов 2002 г. Авторы составители: Кузьмина Н. В, Инькова Н. А., Зайцева Е. А., Толстых С. Г. Основы работы в Интернет: Учебное пособие. Ч тамбов: Изд-во тгту, 2002. с. 40
Учебное пособие «Создание Web-сайтов» предназначено для слушателей курсов повышения квалификации на базе Тамбовского рц фио по программе...
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconФормирование научной картины мира у учащихся колледжа
Рекомендовано к изданию научно-методическим советом колледжа пгу им. С. Торайгырова
Учебное пособие Тамбов 2009 удк 339. 138 Ббк 65. 290-2я Рекомендовано к изданию Ученым советом гоу впо тгту и методическим советом тогоу спо «Многопрофильный колледж» iconЛ. Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті Евразийский национальный университет имени Л. Н. Гумилева
Рекомендовано к изданию Ученым советом факультета естественных наук Евразийского национального университета имени Л. Н. Гумилева
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©kzdocs.docdat.com 2012
обратиться к администрации
Документы
Главная страница